Dagens Dagsorden sætter i dette nummer fokus på forsyningssektoren. Det kræver næsten ingen argumentation. I foråret 2016 blev en McKinsey/Struense-rapport om forsyningssektorens effektiviseringspotentiale offentliggjort, bestilt af Ministeriet for Energi, Forsyning og Miljø. Og for et par uger siden lancerede regeringen sit oplæg til Forsyningsstrategi 2025. Der pågår derfor en heftig debat om forsyningssektorens rolle i samfundet, herunder bl.a. om dens fremtidige ejerstruktur, og hvordan selskaberne kan tilskyndes til at realisere effektiviseringspotentialerne.
Pluss og EY har i fællesskab gennemført en survey i forsyningssektoren, hvor bestyrelser og ledere er blevet spurgt til deres tanker om sektorens udvikling, hvilke strategier der forfølges, samt hvordan de oplever reguleringen – om den er fremmende eller hæmmende i forhold til kvalitet, effektivitet og dermed i sidste ende lavere takster. Det fremgår af surveyen, at selskaberne over en bred front arbejder med udvikling og effektivisering. De er mest optaget af forsyningssikkerhed, fulgt af løbende fokus på omkostningsreduktion og lavere takster, samt forretningsudvikling og bedre service. Vejene til at nå disse resultater går gennem investering i ny teknologi, effektivisering af arbejdsprocesser og samarbejder. Hver tredje forventer at indgå i fusion som en vej mod større forsyningssikkerhed og bedre effektivitet.
Man kan således sige, at regeringen med sin forsyningsstrategi sparker en åben dør ind. Selskaberne er allerede i gang på mange af de parametre, der i forsyningsstrategien fremhæves som afgørende for udvikling af en effektiv forsyningssektor i fremtiden. Når udspillet så alligevel ikke møder den store begejstring i sektoren, skyldes det dels en mistanke blandt organisationerne om, at den også skal ses som et finanspolitisk greb til at få frigjort nogle frie midler til at finansiere velfærdssamfundet, og at ejerstrukturen og princippet om ”hvile i sig selv” har været i spil, dels tvivl om, hvorvidt de reguleringsmekanismer, der bringes i anvendelse, virker efter hensigten.
Den omtalte survey viser, at sektorens beslutningstagere i ligeså høj grad oplever den statslige regulering som overvejende hæmmende for effektivisering af sektoren. Dagens Dagsorden har interviewet ni formænd og ledere af forsyningsselskaber. Alle erkender behovet for regulering af en sektor med monopol-agtig status. Men det generelle billede er, at beslutningstagerene oplever, at den aktuelle regulering ofte hæmmer selskabernes mulighed for at blive mere effektive.
Forsyningsstrategi 2025 adresserer denne problemstilling. Den fremtidige regulering af forsyningssektoren skal ifølge strategien tage udgangspunkt i fem principper:
- Konkurrenceudsættelse, hvor det giver mening
- De naturlige monopoler skal underlægges ensartet, incitamentsbaseret, økonomisk regulering
- Fod selskabsledelse
- Robust regulering af forsyningssikkerhed
- Et effektivt og transparent tilsyn baseret på rammeregulering.
Det er naturligvis helt afgørende, hvordan disse principper bliver udmøntet i praksis. Jeg opfordrer til, at man ser god selskabsledelse, regulering og tilsyn i en sammenhæng. Alt for ofte, og det gælder ikke specielt for forsyningssektoren, har man set, at man fra overordnede administrativt-politisk hold har lagt styring på styring, hver gang et problem er dukket op, med det resultat, at man mange steder står med et styringsregime for en sektor kendetegnet af styringsoverlap, overstyring og bureaukrati.
Det er f.eks. helt afgørende, hvor langt man tror, man styringsmæssigt kan komme med god selskabsledelse. Kan regeringen og KL blive enige om et sæt anbefalinger til god selskabsledelse, som vil sikre selskaberne en aktiv ejeradfærd, kompetente og årvågne bestyrelser og en topprofessionel daglig ledelse, vil det jo sætte rammerne for behovet for andre styringsredskaber. God selskabsledelse er ikke blot noget, som man føjer til de andre styringsredskaber. Skal man tro på god selskabsledelse, herunder på bestyrelser, der er samfundets og ejernes forlængede arm ind i det enkelte selskab i forhold til realisering af de forsyningspolitiske målsætninger, så skal de også gives et vist spillerum for ledelse. Kun derved får vi de bedste til at engagere sig i dette arbejde.
Herudover skal man være opmærksom på, at arbejdet med udvikling af en kodeks for God Selskabsledelse ikke er noget ”én gang for alle”. Vi taler om ”soft law”. Det vil sige, at det netop handler om anbefalinger, som kan og bør følges, men hvor der også kan være begrundelser for at afvige i det konkrete tilfælde, som man så redegør for – ”comply or explain”-princippet. Fordelen ved at operere med soft law er, at fremtidige ændringer ikke kræver, at man skal igennem et omfattende, bureaukratisk lovgivningsarbejde, men at man relativt hurtigt kan ændre anbefalingerne til god selskabsledelse, efterhånden som man opnår ny indsigt i og nye erfaringer med, hvad der virker governancemæssigt. Jeg skal derfor anbefale, at Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet ikke blot sammen med KL beder et ekspertudvalg udarbejde et kodeks, og derefter forventer, at det bare følges rundt om i selskaberne. Et kodeks i sig selv flytter sjældent noget for alvor. Det er dialogen om god selskabsledelse, og det er ejerskabet til anbefalingerne blandt de berørte selskabsbestyrelser og deres ejere, der er vigtige. Derfor bør aktørerne fra sektoren inviteres ind i arbejdet, og der bør sættes en organisation, der kan følge op og arbejde med den løbende udvikling af anbefalinger, efterhånden som der opstår nye behov, udvikles nye erfaringer, etc. God selskabsledelse er mere en proces end et produkt.
